經(jīng)銷商渠道的變動(dòng)，改變了市場(chǎng)上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水土。

一、經(jīng)銷商“市場(chǎng)服務(wù)”模式開啟

品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場(chǎng)”的方式，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場(chǎng)服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù)。

二、平臺(tái)商成為超級(jí)KA

品牌商最大的KA變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺(tái)商，是超級(jí)KA。然后，大家的關(guān)系就開始微妙了。

三、大品牌商與平臺(tái)商微妙的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系

一臉稚氣的平臺(tái)商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺(tái)商其實(shí)挺招人煩的。但是有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認(rèn)真面對(duì)。大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問題：

銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長(zhǎng)，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量。

利潤(rùn)：廠商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率如何維系？

這些平臺(tái)商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給予他們更大的政策支持。平臺(tái)商一旦形成相對(duì)壟斷，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂福小，這將進(jìn)一步降低品牌商的贏利能力。

資金：廠商如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺(tái)商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān)，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報(bào)率的下降。

價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù)？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的調(diào)性，必定是以低價(jià)開路，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，又繞開了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤(rùn)空間，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢(shì)必會(huì)帶來渠道的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定首選價(jià)格反擊，這一來一回，市場(chǎng)價(jià)格體系就在崩盤的邊緣了。

管理：跨區(qū)竄貨？

跨區(qū)竄貨是必然的，平臺(tái)商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

四、中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，中小型品牌商能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場(chǎng)。

在新的平臺(tái)商格局下，只要進(jìn)入體系，就可以迅速進(jìn)行全國(guó)的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場(chǎng)體系，中小品牌會(huì)愿意分給平臺(tái)商更多的利益，而平臺(tái)商就會(huì)有更大的動(dòng)力去扶植小品牌。不能與平臺(tái)商合作的中小品牌，在線下市場(chǎng)會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺(tái)。

大品牌商在起哄，說憑平臺(tái)商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動(dòng)銷好不了，這個(gè)模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，道理很簡(jiǎn)單——毛利率高。

平臺(tái)商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對(duì)消費(fèi)者的影響力越強(qiáng)。平臺(tái)商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進(jìn)效果不會(huì)太差。

總之，這個(gè)平臺(tái)勢(shì)必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中大品牌商處境尷尬。

五、平臺(tái)商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域

為了追求利益最大化，平臺(tái)商勢(shì)必會(huì)走向自有品牌。

平臺(tái)商逐步把生產(chǎn)強(qiáng)、渠道弱的品牌商變成代工廠，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。與平臺(tái)商合作密切的中小品牌，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問題，會(huì)借助平臺(tái)商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作。