諾基亞為什么會失敗？有人會說，因為它錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳窗口期。有人說是福利太好了。為什么它在新的產(chǎn)業(yè)機會面前無動于衷？為什么它在iPhone崛起之時表現(xiàn)遲鈍？為什么它試圖東山再起卻失敗了？……INSEAD戰(zhàn)略學(xué)教授Quy Huy、芬蘭Aalto大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)助理教授Timo Vuori的研究得出結(jié)論：組織畏懼”才是“殺死”諾基亞的元兇！

諾基亞從智能手機金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：第一，諾基亞的技術(shù)不如蘋果；第二，它在巔峰時沾沾自喜；第三，當時的領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)見到iPhone的破壞性。果真如此嗎？

我們認為，恐怕事實并非如此。諾基亞之所以會在智能手機戰(zhàn)中敗走麥城，是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性，這使得它無力應(yīng)對蘋果推出的改變游戲規(guī)則的設(shè)備。

我們進行了深入的調(diào)查，訪談了76位高管、中層、工程師以及外部專家。我們發(fā)現(xiàn)，這種“組織畏懼（organisational fear）”根深蒂固于這種文化之中：喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

“嚇傻了”

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監(jiān)這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。一位顧問告訴我們，在這樣的環(huán)境下，要告訴他們不想聽的事情因此是非常非常困難的。擔心被炒魷魚或貶謫是人之常情。

其次，由于諾基亞的高任務(wù)和以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制，高層管理者非常擔心外部環(huán)境的變化以及不能實現(xiàn)他們的季度目標，這也影響了他們?nèi)绾螌Υ袑咏?jīng)理。盡管他們認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統(tǒng)更好的操作系統(tǒng)，以和蘋果的ios競爭，也知道研發(fā)需要數(shù)年，但卻害怕在當時公開承認塞班技不如人，因為擔心會被外部投資者、供應(yīng)商以及消費者認為是“失敗者”，從而被他們拋棄。一位高管說：“打造一個新的操作系統(tǒng)需要時日。那就是我們?yōu)槭裁床坏貌粓允厝嗟脑颉?rdquo;沒有人想要對壞消息有所擔當。雖然如此，高層還是在開發(fā)新的技術(shù)平臺上投了資；他們相信這個技術(shù)平臺能在中期趕上iPhone的平臺。

“最高管理者被蒙蔽了”

因此，高管指出中層經(jīng)理們的目標不夠有野心、達不到高管“期望”的目標，這讓中層經(jīng)理們害怕惹惱了他們。一位中層經(jīng)理建議同事挑戰(zhàn)高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因為我上老下小，要養(yǎng)家糊口。”

因為害怕高管的反應(yīng)，所以，中層經(jīng)理變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。一位中層經(jīng)理告訴我們：“信息未能上達。高管都被蒙在鼓里……我記得這樣的例子：當我做一個圖表時，我的上司告訴我把數(shù)點向右移動，這樣才不會被罵。然后，我的上司去向高層展示。有些時候，每個人都知道出了問題，但是我們會想，‘為什么要向高管們報告這些呢？它不會使事情變好。’我們會公開地討論這種兩難。”

這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化強化了。在這種階等明顯的文化里，每個人都想緊緊抓住權(quán)力，因為害怕資源被強權(quán)者占優(yōu)，或者被貶謫，如果他們敢于匯報不好的消息，或者表現(xiàn)出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔有挑戰(zhàn)的任務(wù)，很可能會被“打入冷宮”。

創(chuàng)新無力

這種高管害怕外部環(huán)境、中層害怕高管的氛圍導(dǎo)致高管和中層在諾基亞如何快速地開發(fā)新的智能手機以及與iPhone匹敵的軟件時產(chǎn)生了理念上的“去耦”。

中層經(jīng)理們不斷報告樂觀的信號，高管們對驅(qū)動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結(jié)果，高管唯一做的事情就是不斷擴展目標。由于害怕諾基亞會喪失它在全球的領(lǐng)導(dǎo)地位，以及不好看的財務(wù)表現(xiàn)，高管們給中層施加了很大的壓力，讓他們快速地推出一款觸屏手機。他們在訪談中承認了此事。“我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的，因為商業(yè)的現(xiàn)實是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。”一位高管說。

一位MeeGo的領(lǐng)導(dǎo)者說：“我們認為應(yīng)該至少延遲半年，如果一年太久的話，但是高管們說，‘趕緊，你必須跑得更快。”

除了言語上的敲打，為了實現(xiàn)更快的業(yè)績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。他們后來承認，他們偏好表現(xiàn)出“我能完成任務(wù)”（can do）態(tài)度的“新鮮血液”。

這導(dǎo)致中層經(jīng)理過度承諾，但結(jié)果都非常慘淡。一位中層經(jīng)理告訴我們：“越早承諾，或承諾更多，你就能獲得資源。它就像搞銷售（會承諾的孩子有奶吃）。”高管中缺乏技術(shù)能力使得這種情況更加糟糕，它影響了高管在設(shè)置目標時評估技術(shù)的局限性。

就像一位中層經(jīng)理向我們指出的那樣，在蘋果高層都是工程師，“在諾基亞，我們把一切都當成生意，用數(shù)據(jù)來證明誰是英雄，誰是狗熊。然而，蘋果是工程師驅(qū)動的文化。”高管也承認“在（當時的）高層沒有真正懂軟件的人。”