騰訊的成就應歸功于集體戰略智慧、執行力以及自發的危機感。但掌聲最響的時候，往往是最危險的時候。千億級公司沒落是很常見的事情，甚至到了千億，沒落的概率可能更高。如何及時、準確地把握用戶需求并融入技術創新，是騰訊目前最重要的挑戰。
享譽業界的《哈佛商業評論》（HBR）2015年11月刊公布了2015全球最CEO百人榜，丹麥醫藥巨頭諾和諾德（NovoNordisk）首席執行官索文森（LarsRebienSorensen）榮登榜首，思科公司的錢伯斯名列第二，第三名是ZARA母公司Inditex集團的PABLOISLA。中國臺灣的鴻海集團CEO郭臺銘位居33名，在亞洲僅次于日本佳能的首席執行官小澤秀樹（第十）。
值得注意的是，去年登上榜首的亞馬遜首席執行官貝索斯今年大跌至第87位，原因是HBR今年首次加入了環境保護、社會與公司治理（ESG）指標，占20%權重，而亞馬遜在ESG方面的表現非常糟糕。以往，最CEO評選只根據企業經營業績以及資本市場表現排名。
騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰是今年中國內地惟一上榜的企業家。騰訊的綜合排名全球第45位，財務表現排名第2位。
為什么馬化騰能成為中國內地唯一上榜的CEO？一向低調的馬化騰接受了《哈佛商業評論》中文版（HBRC)的獨家專訪。
馬化騰認為，在工業經濟時代，成功往往會自我設限，遵循的是回報遞減原理，而在網絡經濟中，成功是自我增強的，它遵循的是回報遞增原理。
馬化騰還用“半條命”來形容現在的騰訊，“過去我們有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但現在我們真的是半條命，另外半條命屬于合作伙伴。”
談到產品，馬化騰說：“最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情——人性對工具的要求就是清晰、簡單、自然和好用。”
HBR“2015全球最CEO”前十名成功三要素
HBR中文版：作為全球最CEO排行榜中惟一的內地企業家，有那些關鍵因素促成了你當下的成功？
馬化騰：我很榮幸能獲此殊榮。騰訊一直通過創新滿足用戶需求，而獲得收入和利潤，進而為股東帶來回報，都是服務好用戶的自然結果。這應歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。移動互聯網為騰訊的未來帶來更多可能性。從PC轉到無線，整個商業世界的變現模式還沒有完全成立，但現在已日漸清晰。要保持足夠的敏銳度，務必專注把產品做精，同時保證好產品擁有快速迭代的能力。
IT行業的變化異常殘酷，千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情，甚至到了千億，沒落的概率可能更高。包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲最響的時候，往往是最危險的。轉型要快，要堅決，要反對和避免惡性競爭。在最新一項針對全球500強企業CEO的調查中，被調查CEO認為未來對企業最大的挑戰是：技術大變革對企業造成的影響。對騰訊而言，你們面臨的最大挑戰是什么？
馬化騰：美國互聯網理論家凱文·凱利（KevinKelly）創造了“技術元素”一詞，認為技術是“世間至強之力”。
我是工程師出身，特別專注于技術，騰訊也是技術驅動的企業。比如在人臉識別領域，騰訊技術團隊今年就在國際權威的人臉識別數據庫LFW上名列前茅。 要時刻保持警醒，并在全球范圍內追蹤最前沿的技術，因為每時每刻都有新技術出現。但技術并非終極追求。從第一個產品QQ，到現在騰訊平臺上大量的產品，用戶需求和用戶體驗一直是騰訊的重中之重，但用戶需求和喜好瞬息萬變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。如果不能主動進入時代洪流，公司就會很被動。如何及時、準確地把握用戶需求并融入技術創新，是我們的工作，也是騰訊目前最重要的挑戰。有觀點認為，技術將解放每個人的能動性，而個人能動性的煥發造就了新權力，后者以分享、資助、共創和共有為特征，將顛覆整個商業世界。你同意這種判斷嗎？一些典型的新興互聯網企業，比如Uber、領英、Lyft和Etsy等紛紛涌現，且影響力越來越大，你對此的思考是什么？
馬化騰：互聯網是一個瞬息萬變的行業，短短幾年間，互聯網迅速由PC端轉向移動端，我們也提早做了準備，配合用戶的使用習慣實現轉移。
在移動互聯網的影響下，傳統行業和互聯網的關系發生了深刻變化，開始有序地融合在一起，結合愈發緊密。
互聯網開始與各個傳統行業連接起來，比如互聯網金融、互聯網交通，它還跟醫療、教育、房屋互換、二手交易和家政服務，甚至環保等等連接起來。互聯網，特別是移動互聯網對原有傳統行業起到了很大的升級換代作用。
我們想做（互聯網的）最底層，同時與傳統行業合作，讓傳統行業在其上搭建自己的行業應用，這里面的空間是無窮的，也是我們做不了的。每一行都很深，需要各行各業都動起來、都用起來，才能發揮移動互聯網的最大威力。在這個基礎之上，互聯網將更大范圍連接用戶更深層的智能化、社交化需求，在PC端、移動端和多終端，騰訊都能成為一個互聯網連接器，一端連接合作伙伴，一端連接海量用戶，共同打造一個健康活躍的互聯網生態。
連接+內容=騰訊競爭力
你曾提到騰訊只做兩件事情：連接器和內容產業，現在是否有所調整？作為“連接器”的騰訊，短、中和長期的增長動力在哪里？
馬化騰：這是我們當下的戰略，也是未來一段時間堅持的方向，最終目的是服務用戶，提升用戶體驗。
第一件事是“連接器”。當下是連接一切的時代，連接的工具就是移動互聯網。
以微信為例，連接一切包括連接人、連接商業/服務、連接穿戴設備及家電幾個層面。微信誕生之初是一個通信和社交工具，也就是連接人與人，這是連接一切的基礎。后來微信通過公眾賬號、微信支付、搖一搖和掃一掃等開放能力，連接了線上和線下，也造就了基于微信平臺的全新商業生態的繁榮。接下來，微信智能硬件也會被納入到生態中來。中國目前有6.5億網民，其中5.6億通過手機上網，移動滲透率超過80%，遠超美國。用戶需求將驅動商業模式創新。在這個角度上，中國移動互聯網的連接能力具有全球探索意義。2014年中國信息經濟學會的研究數據顯示，微信帶動了952億元的信息消費，并且創造了1007萬人的就業，這就是連接的力量。
我認為連接是一種能力，而不是一種姿態。未來，我們會在底層加大支付、社交關系、O2O互動和信息分發等基礎能力的研發，并將其開放出來。我們不會介入到很多商業的邏輯中去，只專心做好連接器。
第二件事是內容產業。在新時代，運算力、帶寬和存儲能力都在突飛猛進，我們用這些做什么？一定是消費內容。
內容產業的核心是IP(知識產權)。憑借對市場的洞察，以及龐大用戶群所帶來的網絡效應，騰訊成為多個知名海外內容提供商的首選合作伙伴。HBO、華納音樂、索尼音樂、YG娛樂、NBA、迪士尼和21世紀福克斯等均在名單之列。目前游戲是騰訊最大的收入來源，游戲之外我們也延伸至其他內容，比如動漫、文學和電影等，通過這些內容平臺，構建打通多種文創業務領域的互動娛樂新生態。至于短、中和長期的發展，騰訊短中期是深化和內容產業的合作，包括電影和游戲等；中長期則將內容和服務也通過騰訊的平臺連接起來，并透過移動支付形成閉環。長遠來說，則是連接人與人、人與服務和人與智能硬件的生態圈。
未來，微信和QQ這兩大平臺會有什么新變化？
馬化騰：騰訊是做社交網絡發展起來的。QQ是首個產品，這個產品誕生之初，我們也不清楚商業模式是什么，但現在QQ已成為騰訊的社交基礎之一，其上也發展出豐富的增值服務。
微信誕生于4年多以前，當時我們意識到移動化的大潮，決定打造純移動的社交工具。為了引入競爭壓力，騰訊內部有3個團隊在研發類似產品，最后微信脫穎而出。它目前也有超過6億的月活躍賬戶數。
移動互聯網是真正的互聯網，用戶將不再有“在線”和“離線”之別，能隨時在線。獲益于此，騰訊得以連接人、連接服務和連接設備。我們最擅長的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。
QQ風格活潑，個性化和娛樂功能豐富，目標受眾是年輕用戶，而微信主要面向白領用戶。基于不同的定位，兩者連接的商戶、服務略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶，并將他們與服務最大限度地連接起來。
這將帶來裂變效應。梅特卡夫定律認為，當Windows用戶以算數級數增長時，它的價值會以指數級增加。這句話放到網絡時代，那就是“網絡價值的總和會隨著網絡用戶數以平方的速度增長”。社交網絡的奧秘在于N平方，當你擁有N個客戶時，就會有N的平方個關系，每加入一個新的客戶，就增加了2N+1個關系。而且N的平方還低估了網絡成長的總價值，因為還存在三方、四方以及多方的連接機會。通俗點講，這也就是QQ和微信中的“群”——社交網絡在突破臨界點時，兩者疊加會產生幾何級效應。
在工業經濟時代，成功往往會自我設限，遵循的是回報遞減原理；而在網絡經濟中，成功是自我增強的，它遵循的是回報遞增原理。
騰訊“互聯網+”生態圈戰略目前實施情況如何？馬化騰：連接是一切可能性的基礎。未來，“互聯網+”生態將構建在萬物互聯的基礎之上。它不是非此即彼的斷裂式變革，而是潤物細無聲的漸進式變遷。從這個角度而言，我愿意把它理解為工業發展與進化中的“第四種力量”。之前，機器代替手工、電力的廣泛應用以及各類科學技術的興起，這三種力量促進了社會組織與生產當中各個節點的形成，而“互聯網+”將實現上述節點的連接，一個個孤懸的島嶼將編織成彼此互通的立體網絡。例如騰訊借助社交平臺優勢，可以協助政府將政務民生由線下轉移到線上，提升醫療、醫保、校園、生活繳費、老齡服務和公益慈善等領域的服務水平。
為了擁抱這些變化，3年多前，騰訊內部經歷了有史以來最大的組織架構調整。我們重新梳理了業務，改變以往全部親力親為的業務戰略——搜索整合進搜狗，電商整合進京東，團購整合進大眾點評，并布局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法。砍掉O2O等諸多小的業務，同時大量投資騰訊生態周邊的合作伙伴。如此一來，戰略定位更加準確，也更聚焦于我們最擅長的社交平臺和內容平臺。
除了QQ和微信這樣的連接器，騰訊還有騰訊云和云計算等這個時代的“水和電”，以及眾創空間等創新全要素孵化平臺。從數字上來看，這種戰略行之有效。2014年年底，騰訊開放平臺已有500萬創業者，創業公司總估值超過2000億元。而3年前，騰訊市值就是2000億元，我們相當于開放平臺再造了一個騰訊。今年騰訊會推“雙百計劃”，即拿100億元的流量和其他扶持資源，打造100家市值過億美元的公司——我們會增強草創中小互聯網企業的產業輻射力。
我喜歡用“半條命”來形容現在的騰訊。過去我們有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但現在我們真的是半條命，另外半條命屬于合作伙伴。
創新需要妥協寬容、張弛有度的管理
你如何形容自己的領導風格和企業文化？在你眼中，企業優秀基因是如何傳承的？
馬化騰：我一直比較內向低調，主要精力放在產品創新方面。我的風格是：要務實和專注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，堅定執行；要關注戰略、速度與細節，親力親為。騰訊創始人及過半數員工都是技術背景，崇尚實干文化，往往以解決問題為第一要務，這也是公司DNA。目前公司高管有15人，在各自領域都有深厚的專業知識及管理經驗，并領導各業務的發展戰略及團隊管理。對于公司的日常運營以至企業傳承，騰訊有一套全面的機制，確保公司持續健康發展。
你如何打造企業的創新DNA?
馬化騰：創新來源于對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。平時我花大量時間使用我們的產品，從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗，找出不足，迭代完善。我自己一直堅持這么做，身體力行感染和帶動他人。
這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無以至千里。要像“小白”用戶那樣思考，并每天高頻使用產品，不斷發現不足，一天發現一個，解決一個，就會引發口碑效應。要抹掉身份去用戶那里潛水，聽取不同的聲音和反饋。在騰訊，有一個“10/100/1000法則”——產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難。
騰訊一直很重視用戶體驗，但好的產品體驗可以快速復制嗎？
馬化騰：產品體驗和用戶需求因時而變，真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷迭代改進，如此才能實現更好的產品體驗。
做好一款產品并不太難，難的是如何讓它持續地運營下去，如何移植一款產品的成功基因，從而復制創造一系列的成功產品，這難上加難。最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情——人性對工具的要求就是清晰、簡單、自然和好用。
產品創新和企業管理要妥協寬容，要張弛有度。在騰訊內部，我倡導“灰度法則”的管理，它具體包括7個維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度和進化度。好產品不需要所謂特別厲害的設計，因為自我感覺特別好的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶完全不需要的東西，這往往是舍本逐末了。在實踐中，很多人不知道產品和業務的前期啟動過程是非常重要的。我幾乎沒有見過歷史上一直不行、一直不行到最后突然間行的產品。你的轉速要超過別人，如果是精品，最后加東西才有可能是正面的，否則轉速低之后再加東西永遠是拖累——這就是我的反思。
你的危機感來自何處，是如何自我驅動的？
馬化騰：在這個瞬息萬變的行業里，必須主動求變，站在行業趨勢前沿，洞察用戶需求，專注創新研發。要讓團隊有凝聚力和共識，主動變化往往會好過一成不變、束手無策。不能有任何僥幸心理，或者不去想。
每一個身處互聯網行業的人都會有巨大的危機感——這里產品和用戶需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠的第一，甚至什么都沒做錯，只是用戶沒興趣了，都會很快被淘汰，這是互聯網行業的殘酷。但硬幣的另一面是令人興奮的變化。例如互聯網與傳統行業的融合，在多個行業，包括醫療、交通、家政和餐飲等等，兩者的結合都碰撞出創新的火花，這是我們覺得特別能為用戶帶來價值的地方。
作為2015年全球CEO中惟一上榜的內地企業家，你在領導力方面學到了什么？馬化騰：要選擇適合自己的領導方式，而專注、開放的心態是成功的必需特質。一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是BetheBest？
資源只是加法，產品力才是王道。10個都弱不如1個很強。否則一堆做不起來的產品，只能減分、分散精力。行動要專注，做不好就要砍掉，關停并轉。
